J’ai eu l’occasion de faire vivre une expérience de kinésiologie à une promotion de l’X. il s’agissait de tendre le bras, pouce en bas, et de résister à une force exercée par une autre personne. Presque toujours, lorsqu’on demande de penser à un succès ou un événement heureux, la force est plus élevée, et lorsqu’on demande de penser à un échec ou un événement malheureux, la force est plus faible. Il fallait entendre les exclamations de surprise : « mais ça marche ! » de ces esprits rationnels !
De même, lorsqu’une organisation se penche sur ses problèmes dans l’intention louable de les supprimer, d’en tirer des leçons, n’attirerait-elle pas l’attention sur ce qui ne fonctionne pas ? Et quel est l’effet sur le moral, l’ambiance, la motivation des personnes ?
L’approche « appreciative inquiry », développée par David Cooperrider depuis les années 90 propose précisément l’inverse. Au lieu de se focaliser sur les problèmes et les erreurs, on considère que dans toute organisation, il y a quelque chose qui fonctionne bien. Sinon, elle n’existerait tout simplement plus ! L’organisation a engrangé des succès, et les personnes peuvent s’appuyer sur des réussites personnelles au sein de la structure. Se les rappeler, les raconter produit un effet positif démultiplicateur, aussi bien individuellement que collectivement. Il ne s’agit pas d’analyser ce qui s’est passé de bon, mais de s’y replonger. En effet, la Programmation Neuro-Linguistique (PNL) a démontré que « La manière dont je décris mon expérience devient mon expérience ». Et pour aller plus loin, le thérapeute Jean Monbourquette affirme que « le choix des mots avec lesquels je me parle habituellement façonne mon avenir ». Alors racontons…
Dans la démarche appréciative, on va ensuite chercher les ressources mises en œuvre pour obtenir ces succès, de manière à les mobiliser vers nos nouveaux objectifs. Dans notre contexte, bien des choses nouvelles sont possibles en faisant plus et mieux de ce que nous avons réussi jusqu’ici, et qui constitue notre ADN collectif.
A titre d’illustration, penchons-nous sur la fameuse matrice SWOT. Dans un univers changeant, les faiblesses (threats) et menaces (weaknesses) sont évidemment une réalité à regarder en face, mais on constate lorsqu’on utilise cette matrice que l’on passe beaucoup plus de temps sur le négatif que sur le positif. C’est pourquoi la démarche appréciative préfère l’acronyme SOAR :
Strengths : que faisons-nous de vraiment bien, de quoi sommes-nous fiers, quels sont nos atouts et qualités qui ont permis cela ?
Opportunities : En quoi les changements ou menaces peuvent-ils constituer des opportunités ? Quels pourraient être nos alliés ?
Aspirations : Compte tenu de nos forces et opportunités, que souhaitons-nous devenir ?
Vers quoi voulons-nous aller ?
Results : Comment mesurer et décrire nos résultats ? Pour quoi voulons-nous être connus et reconnus ?
Lorsque l’on constate que malgré toute l’intelligence injectée, à peine 30% des transformations d’organisations sont considérées comme des succès, n’y a-t-il pas une invitation à diffuser largement une démarche appréciative, pour soi, pour notre service, pour nos organisations ? Serions-nous prêts à prendre le risque ?