S’il est un sujet qui revient en permanence dans les bonnes pratiques du management, c’est bien celui de la délégation. Bien menée, la délégation démultiplie les actions, favorise l’initiative, responsabilise et fait grandir les personnes, accentue la dynamique de groupe, permet de gagner un temps précieux, etc. Beaucoup d’avantages qui rendraient la pratique de la délégation indispensable pour tout cadre.
Cependant, on constate que la délégation n’est pas si fréquente. En creusant, chacun des arguments énoncés ci-dessus peut être contré par une bonne raison. Le gain de temps, par exemple, n’est pas si évident lorsqu’on confie une tâche que l’on réaliserait mieux et deux fois plus vite qu’un collaborateur. Vous pouvez traiter les autres arguments de même : à court terme, elle fait perdre de vue l’objectif, cause du désordre, fait prendre des risques et disperse l’information…
Et puis, même si la délégation « n’exclut pas le contrôle », fameuse mantra de cette approche parfois utilisée pour le garder, le contrôle, reconnaissons qu’elle est souvent utilisée pour se débarrasser des actions ennuyeuses à faible valeur ajoutée – mais n’est-ce pas alors un simple ordre –, ou des missions à risque, lorsqu’il y a plus de coups à prendre que de lauriers à cueillir.
En réalité, lorsqu’on délègue, on délègue avant tout sa confiance : dans tel cadre, pour tel objectif, avec tels moyens, en demandant tel niveau d’information, lorsque cela marche et surtout si cela ne marche pas. Et pour être honnête, déléguer oblige à céder une parcelle de son pouvoir, car il n’y a pas de délégation sans autonomie de décision pour le délégué !
Alors, posons-nous la question : quelle parcelle de mon pouvoir est-ce que j’accepterais de céder, comme un investissement dans l’humain, de bon cœur même si cela me coûte un peu et sans souhaiter en secret que cela échoue ?
A l’heure où l’on parle de transformation, de management participatif, d’entreprise libérée, ne serait-ce pas un premier geste concret de changement, une ouverture à de la subsidiarité ?
Pour conclure, voici cinq questions à se poser pour aider un interlocuteur qui a du mal…
un fauteuil « toi et moi » bien délimité
- Derrière ce que tu me dis, quelle est ta demande ?
- C’est la responsabilité de qui ?
- Suis-je compétent pour t’aider ?
- Suis-je disponible à en faire une partie, en tous cas pas plus de la moitié ?
- En ai-je envie ?
Et pourquoi pas nous appliquer à nous-mêmes ce questionnement : derrière ce que je me dis, quelle est ma demande, c’est la responsabilité de qui, suis-je compétent pour m’aider, suis-je disponible pour moi-même …